优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。截至2013年底，优衣库已开店1299家，年网络营销培训贩卖额1.14万亿日元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年网络营销培训贩卖额，这要求优衣库在将来7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长培养出3-4位与本身水平相称的新人。
“超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标，有了清晰的举措方案和时间表。
连锁只是零售业的的一个情势，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门得机制未必适合于团体。随着企业的扩张，管理题目会变的越来越凸起。可是，连锁店寻求的就是标准化，所以门店经理的权力每每比较有限，怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的题目。
柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，够自力思考并采取举措，眼界坦荡，看上去是在全世界工作，或者喜好挑衅本身的极限。寻求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到本身是一个知识型的劳动者。
其实，在零售业相对传统的时代，店长原本就是商人，就是寄托本身的自力判断采取举措的商人。可是随着连锁业的发展，许多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示举措。这不能不说是连锁业管理上值得思考的题目。
1999年，优衣库开始执行“超级明星店长制”：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系;在经营上，店铺是主角，总部是处于支撑地位的配角。在组织架构上，将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支撑。在优衣库已形成共识：店长是最高职位，最有话语权，由于只有门店是赢利的，其他部门，就算是总部，也只是花钱。
首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源条理，自行调整和决定订货量;可以自立决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。
“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元(一样平常店长的年收入只有300~600万日元)。柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由本身裁决，像一个“自力而自负的生意人”。
一起从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，如许解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。
优衣库的店长有三个级别：一样平常店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一样平常店长资格。
员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训;集中培训会在半年内举行三次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销四川人事考试网报名，第三次学习网络营销培训贩卖额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。
店长的升级重要取决于三项考核效果：网络营销培训贩卖额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评体例：区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项紧张指标。区域主管是店长的考核者，但同时也要接受明星店长培养人数的考核。
要成为“超级明星店长”，还有一项紧张的考评指标：“带动其它门店”的能力。假如只是管理好本身的门店，利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增加。正因如此，许多“超级明星店长”是优衣库的开路前锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。如许的店长已经是合格的经营者，对于如许“自力而自负的生意人”，1000万日元的年薪并不算多。
柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度，总部必要正确敏捷地为门店提供适销货品;从专家的角度，总部应该提供资讯与引导，帮助店长提拔经营能力。
优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速相应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求茂盛，总部必须尽快提供响应货品，同时，为了降低库存风险，总部必要正确展望、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT体系投入巨资，用于分析和监控生产、网络营销培训贩卖和需求之间的信息;同时，优衣库将生产分包给市场就近的供给商，以进步对市场的反应速度。
尽管“超级明星店长”有自立订货的权力，事实上，大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是追求专业支撑。这表现了总部的“专家”职能：优衣库的总部是一个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，约请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消耗举动上海物豪塑料，为店长提供详确的经营参考。
优衣库曩昔也曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司的形态和规模也发生了转变，曩昔的店长十戒已经不再适用，公司制订了新的店长十诫。
在新十诫的第一条强调的最紧张的一点，不是红利，而是“统统为了顾客”。为顾客服务是店长最紧张的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买东西的潍坊网页设计，店长的义务是使顾客写意而归。
一个良好的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的相信，做到这些还不够，最好照旧一个性格开朗的人。当然，在迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。
但是内向的人必须要改变本身，在考虑题目时，要把顾客和部下的需求摆在本身之前。必须以服务的精神，以顾客写意为标准，能够使部下在一个兴奋的气氛中工作。
那么店长的责任是什么呢？一个是，作为为顾客提供服务的事业的效果，是要创造利润。毕竟，知足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。假如挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。柳井端庄常说，店长也是经营者，假如没有经营者的意识就不能做店长。还有一点，为了事业的成长，应该承担起培养新人的责任。
随着业绩的转变，有的店长升高了级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。一样平常来讲，降格的缘故原由有两个。一种缘故原由是出现了无偿加班的情况。乍一看，无偿加班好像是在为公司做贡献，其实不然。许可无偿加班出现的公司不会是长久的公司，由于如许有损于公司的名誉。更紧张的，无偿加班也会造成服从低下，士气低落。还有一种缘故原由是替公司增补零钱。例如，偶然候收款差10日元(相称于0.6元人民币)零钱，店长从本身的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。由于商人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计较。
用网络营销培训贩卖额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一样平常店长，一星店长(S)和双星店长(SS)。
1998年2月双星店长(SS)制度开始实施，两年以后一星店长(S)制度开始实施。
一星店长(S)是督导(SV)或划一资格以上的从业人员，如今为30人左右，SS店长许多有SV或BL的经历，现为十多人。由于职位会经常转变河北人事考试网，或者连锁加盟店(FC)的店主自力的情况，所以这个数字是转变着的。不过要取得双星店长(SS)的资格，前提是具备一星店长(S)的资格或实力。知足这个前提之后，公司的人事部门每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。
双星店长(SS)可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。不过，虽然取得了这个权限，事实上对以上事项，双星店长(SS)们都和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据本身店铺的各项数据、环境、计划，在本身店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力，才可以做双星店长(SS)。
归根到底，连锁加盟店的店主是经营者的一员，所以，公司也让双星店长(SS)拥有同样的权限。柳井正设想将来的理想状况是双星店长(SS)能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业运动。
也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。大多数连锁企业的店长现实上照旧处于“被使用”的状况，而优衣库则要求店长必须在脱离督导(SV)和主事(BL)的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业运动原本就不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到划一水准才行。
优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连锁店发送培训资料外，店长的教育是它的紧张义务之一。在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，必要多长时间才可能成为一个店长呢?答案是：半年!2009年，优衣库的业务部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人肯定马上任命为店长。
现实上，在2009年入职的167名新职员中，半年时间成为店长的有19人。
一样平常而言，一小我若成为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店长的空缺才可以。在这种情况下，每个组织所采取的方针都各有不同，比较常见的是必要排队等待。但是优衣库的看法是，假如一小我能够在最短的时间里获得了店长资格，那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。
优衣库的店铺，即便是小型店，每年的网络营销培训贩卖额也能达到数亿日元，店长除了店铺事物，还负责几十名员工的管理和教育，如许的重任每每落在20多岁的年轻人身上。
乍一看，这种方法就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样，是特别很是冒险的行为。为了培养新店长，优衣库还有其他一些程序。
新职员在进入公司以后马上分派到各个连锁店，首先作为网络营销培训贩卖员开始现实工作。同时开始的，还有新手强化训练(URC)、现场教育(OJT)和集中教育(OFFJT)，事实上这几项每每同时进行。
对于集中教育OFFJT这个项目，必要半年中举行三次。每次一周时间。第一次培训必要新职员改换意识，接受优衣库的理念和价值观。这是优衣库每个网络营销培训贩卖员都必须理解的内容。第二次培训学习培养新人和营销，第三次培训学习网络营销培训贩卖额及利润的创造、库存的处理、卖场的安排等。现场教育也是类似内容，但是更看重现实操作。职员每个月的学习成果都要由上级做出评价，有不合格的地方还必要重新制定教育计划。
达到肯定标准了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。有的人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要用好几年时间。
增补
1、感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每小我都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(ThankYou Card)—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友谊，“每一小我几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业特别很是特别很是费力，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”
2、为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详确的晋升制度。通过同一的教育工具，工作中培训(on job trainning)地执行计划。统一级别的晋升、考试都有同一面试，面试标准也严谨、过细。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”
3、为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的演习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工领会，假如没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的外形，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的风俗，员工的衣柜会被定期检查，“假如连本身的更衣箱都没有办法整顿得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”
