1
大家都看过《西游记》这一经典名著，有没有想过里面的两大BOSS——玉皇大帝和如来佛祖有啥区别?
在我看来北京发光字制作，玉皇大帝是一个管理者。虽然这玉帝老儿彷佛很怂，没什么本事，但由于他被赋予了至高无上的神权，有了这一地位，便能掌管仙人、人间、地府的统统事务，并且调遣各路仙人和天兵天将。
而如来佛祖是一个向导者。他的本事很大，具有很壮大的小我魅力，因此他拥有许多法力高深的跟随者，比如五比丘、四大菩萨之类的。
也就是说，向导者每每会有跟随者，而管理者只有员工，这是《部落》这本书里头的一句话。
我想哪天网站排名，玉帝这个位置换人了，底下的员工也仍然会各司其职;而假如哪天佛祖说我想云游四方，那他的弟子们也会跟着他去修行。
这就是向导者和管理者的一大区别，当然，这是从效果层面上来区分的，而从操作层面来讲：
向导者最大的责任是给愿景、选人才、做决策、指引方向，而管理者是去做详细的事务实行，完成短期目标，把既定的事情百度快照优化，按照既定的程序、制度和体例做好。
▲图来源网络
2
可能有人会想，单先生，你前面如许说，是要让我们都做向导者，而不要做管理者吗?
当然不是，其实两者并没有什么高低之分。一个企业当中必要有向导者，也必要有管理者。
只是在实际当中，许多公司都是管理过度而向导不足。那些处在衰退期的公司，每每认为本身面对的题目是管理题目，但其实它们面对的是向导力题目。
可能许多企业家主观上不想承认，但实际就是如此。
闻名管理学大师明茨伯格就调研发现：企业经营者很少花时间做长远的考虑，他们用于考虑一个题目的平均时间只有短短的9分钟。由于他们总是被如许或那样的事务和人物所牵引。
3
我们要知道，假如一个公司，管理过度而向导不足，那么这个公司很可能在快速变革的商业世界中越来越弱。
这不是骇人听闻，我举两个例子——联想和金山。
联想可以说是中国企业界管理的典范，但这几年，它的前景却很不容乐观。当初雷军在金山的时候，就是学习联想，所以金山的发展也是中规中矩、不冷不热。
后来，雷军意识到了这题目，他创立小米时就进行了“轻管理”，比如没有KPI考核，不做PPT，也没有工作报告和年终总结。
与此同时，他通过向导力捉住了机遇，吸引了许多人才，从而成就了小米。
马云也曾经分享过他的一个经历，说有一次，他到某着名大公司访问，发现这个公司的向导层都在讨论详细的事情，但已经没有人做决策、指方向了，就觉得这个公司要完蛋了。
▲《新亮剑》丨李云龙就是一位向导者
4
说了那么多，我们又该怎么做呢?什么时候该增强向导能力?什么时候又该正视管理能力?这其实要因人而异、随机应变。我给大家总结了两个规律：
一是看员工处于哪个梯次，假如员工职位和素质都比较低，那就要正视管理。
比如海尔曾经有个13条厂规，里面甚至有提到“不准在车间随地大小便”、“不准哄抢工厂物资”。由于那时候刚改革开放，车间的工人的能力和素质都比较差。
▲那时的海尔13条
相反，假如员工素质很高、能力很强，那么管理就不那么紧张了。前面说到的小米，雷军之所以能执行扁平化管理、去除KPI，很大部分缘故原由就是小米拥有许多高素质人才，简单来说，他们够自发、是自燃型员工，不必要太多管理制度。
二是公司初创时期，每每也会很看重管理。
华为的任正非曾经说过，管理制度要先僵化、后优化、再固化。先僵化，才能建立起大家对制度的认识、对制度的信念，树立起标准。
当然，假如公司到了必要优化和摊开创造力的阶段，就要天真管理，转而正视向导力，比如去制订战略，指明发展方向和目标。
5
哎，经营企业真的好难，我想我们都恨不得本身有十项万能、三头六臂。当然，每小我都有局限性的，许多道理我们都晓畅，但却做不到。
是的，想要既做好向导又做好管理很困难。其实更简单和可行的方法是去找到同伴和团队，有的人负责钻研向导力，而有的人负责做管理。
比如擅长产品战略的扎克伯格找到管理者桑德伯格，马化腾找到陈一丹，而像我，在2007年很荣幸地找到了刘宏总裁。
关注单仁资讯(shanrenzixun)公众账号，了解更多奇怪话题。
