在互联网时代，面对电子商务的冲击，许多传统零售商都面临增加的停滞。于是我们经常会看到下面如许的消息：
被高看的ZARA也开始关店说到底是线下不行！
梅西百货关店引发连锁效应，冲击美国零售业！
关店关店关店实体零售只能坐以待毙？
业绩下滑频传关店百货垂垂老矣如何自救？
增加是一个企业生存与发展的根基，而关店一样平常被视为企业开始走向衰败的标志。所以，尽管线下零售高速扩张的黄金时期已经曩昔，但是零售企业依然会尽本身最大的努力追求扩张的机会河北人事考试网，而极力回避关店的题目。关店不仅在情感上难以被接受，而且要面临来自于股东、员工、资本市场以及媒体等各方面的压力。
但是关店真的有那么可怕吗？我们先来看两个案例。
梅西百货（Macy’s）VS诺德斯特龙（Nordstrom）
梅西百货（Macy‘s）是美国的高档连锁百货商店，重要经营服装、鞋帽和家庭装饰品。
诺德斯特龙（Nordstrom）是美国定位于中高端消耗人群的百货商店，肇端以贩卖鞋类商品为重要营业，随后渐渐扩展到女装、饰品、化妆品、男装和童装等。
Macy‘s和Nordstrom是美国两家同类型的百货零售商。在曩昔几年里，二者分别采取了不同的发展战略：Macy’s较为保守，一向在关闭效益不好的门店。相比2009年，2015年其门店数量仅仅增长了2.3%。这照旧因为2015年Macy’s收购了全美最大的美容产品零售商Bluemercury而导致新增了许多门店，其原有的门店数量基本处于负增加的状况；Nordstrom则较为激进，相比2009年，2015年其门店数量增加了75.5%，接近翻倍。
为了比较不同的发展战略对企业业绩的影响，我在下图分别计算了二者门店数量、业务收入、运营利润、净利率以及可比业务收入的复合增加率。从中你可以发现，Nordstrom的可比贩卖收入和业务收入均要超过Macy’s，不过考虑到门店数量增加的伟大差距，可以认为Nordstrom的这种增加基本上是由新开门店带来的。虽然Macy’s的营收增加不及Nordstrom，但是Macy’s显然更加务实，其运营利润以及净利润的年均复合增加率要远远高于Nordstrom。
富乐客（Footlocker）VS尽头线（Finishline）
富乐客（Footlocker）是活动鞋服领域全球领先的零售商，在美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和新西兰的大型商城拥有几千家零售店。
尽头线（Finishline）是美国领先的活动品牌鞋类、服装零售商，1976年成立，重要出售各大着名品牌的活动鞋、活动衣等，同时还为活动兴趣者提供活动赛事的纪念品。
Footlocker和Finishline是美国两家类似的活动品类的零售商。在曩昔的几年里，二者也采用了完全不同的发展战略：Footlocker较为保守，每年都会关闭大量的店面。相比2011年，2015年其门店数量仅仅增长了0.4%；Finishline则奉行扩张战略，几乎每年都通过新开或者兼并将大量的店面收归其下。相比2011年，2015年其门店数量增长了60.8%。
接下来，参照对Macy’s和Nordstrom的分析，我们同样来计算一下Footlocker和Finishline在一些关键指标上的年均复合增加率，如下图。二者的情况，更加光显地凸显了不同发展战略带来的业绩差异。虽然因为门店数量的大幅增加，Finishline有着更高的业务收入增加率，但是在其他指标上其却是完败于Footlocker，甚至在两个紧张的利润指标上Finishline出现大幅降落。
电子商务培训时代的传统零售战略选择
关店百度优化，是电子商务培训时代传统零售商不可回避的一个题目，我们也经常听到各种关于闭店潮的报道。不过对于许多企业来说，这更像是一个不得以而为之的策略，我们也一样平常将之视为负面消息而大肆渲染。
但是通过Macy’s和Nordstrom，以及Footlocker和Finishline的案例，我们发现那些敢于勇敢关店，奉行妥当经营战略的企业不仅各项财务指标增加更为健康，而且给股东的回报也更好。类似上述的对比，我们还可以找出许多，得出的结论也大致相仿。假如拉长时间段来看，我们会发现有不少一开始颇为激进扩张的零售商，在意识到这个题目之后，采取妥当的经营策略，更为勇敢的在开店与关店之间取得平衡，反而取得了更大的成功。如许的案例有麦当劳（McDonald‘s）、家得宝（HomeDepot）等等。而始终没故意识到这个题目，以至于在零售行业消散的案例就更多了。
如许我们再回到文章开头提出的题目。其实关店并没有那么可怕，反而有可能是企业变得更健康的开始，我们大可不必对其避之唯恐不及。通过这个题目，我还想抛出另外一个很紧张的话题：考虑到电子商务的赓续冲击、各种成本的快速上涨北京楼体亮化，线下零售的黄金增加期已经成为曩昔，零售企业必要从曩昔毫无节制的扩张战略切入到相对保守的妥当经营战略，而不能很好地进行切换的企业恐怕要重蹈许多公司之前的悲剧。因此，传统零售商应该从关店开始，认真反思自身的发展战略，并基于此制订更为妥当的运营策
从高速扩张走向妥当经营必要企业在运营策略上进行许多调整：
有节制地开店，并勇敢关闭那些各种经营指标体现不好的店面；
推进邃密化运营，通过进步现有店铺的经营效益，维持公司的增加和红利水平；
优化内部营业，保持简单，缩减运营成本，偏重改善企业的运营服从。
不过从快速扩张走向更为妥当的经营是一个伟大的挑衅，这不仅必要企业的管理团队临时放下对增加或扩张的痴迷，胁制心里的种种欲望。而且这两种战略对企业管理团队的能力要求是不一样的。妥当经营更必要一个事无巨细，能够把控和赓续改善经营细节的管理团队，所以妥当经营战略的推行势必还会涉及到对现有团队的增补或者换血。
关于企业增加战略的思考
我们上面谈到的更多是零售业，选取的两个案例也都来自于零售行业，但我觉得其中得出的结论对许多企业思考增加战略都有很强的借鉴意义。
任何行业都有一个适于扩张的窗口期，任何行业也都会经历一个从快速增加到赓续成熟的过程。行业扩张期与行业成熟期必要企业采取的是不同的发展战略，一个巨大而非昙花一现的企业必要拥有这种战略切换的能力。
在一个行业快速发展的时间窗口，在保证财务能力可连续的情况下，企业就应该采取高举高打的激进式扩张战略，敏捷做大规模，打响品牌认知，让规模和品牌成为企业最强的护城河，赓续累积势能。天下武功唯快不破是这个阶段的要求，就像《孙子兵法》中所讲的：故善战者，其势险，其节短。势如彍弩，节如发机。善于指挥作战的人，所造成的态势是险要的，所掌握的举措节奏是短促而凶猛的。如扣动扳机，瞬间即发。这点的代表企业是京东。在电子商务培训乱战的时代，正是京东捉住了行业高速增加的时间窗口期，采取了在当时看起来颇为激进的一系列措施，承担了经常遭人非议的巨额亏损，才成就了今天的地位。
当一个行业渐渐走向成熟之后，因为已经失去了“让猪飞起来”的珍贵时间窗口期，激进的扩张战略反而可能有害于企业的发展，正如我们在前面案例中看到的。此时，企业更应该考虑的是较为妥当的发展战略，更多的要通过对现有营业的挖潜来实现增加，同时大力优化内部营业，缩减运营成本，进步企业的运营服从，将企业的核心营业培育成稳固的“现金牛”。
不过妥当不代表就不增加了，没有增加的企业是没有长久生存空间的。妥当只是说企业要胁制住心里的种种不合理的欲望，摒弃无节制的扩张，通过服从的提拔来向现有的营业要增加，更要利润。同时增强创新，培育下一块有潜力的新营业，然后等待时间窗口期的开启，allin所有的资源。
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