重磅力作!向OPPO、vivo学什么
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重磅力作!向OPPO、vivo学什么

发布时间:2024年03月29日 标签:重磅,力作,什么 点击浏览1694

OPPO、vivo之所以引人注目,首先当然是由于这几年取得了骄人的业绩。目前,这两个品牌正进入我国手机产业第一阵营,且加起来的市场份额名列国内市场第一(2016年、2017年)。为什么这两个品牌的网络营销培训贩卖量可以加起来呢?由于它们的历史渊源可以追溯至步步高。步步高是段永平创办的闻名消耗类电子产品品牌和企业,以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众的但也不算很小众的电子产品。创始人后往来来往美国做投资了,但是在步步高这棵树根上长出了两棵既自力又关联的大树,一棵是OPPO,一棵是vivo。

OPPO和vivo引人注目的第二个缘故原由在于它们的竞争对手都是一些世界级的巨头。华为也是世界级的企业,三星、苹果就更不用说了。在一个寡头竞争的领域,它们能够脱颖而出,而且保持了快速的增加,这是特别很是令人惊叹的。

这两个品牌引人注目的第三个缘故原由,就是它们的营销模式好像跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大。小米手机也很成功,在比较短的时间内实现了品牌和市场地位的跃升,采用的是比较典型的互联网的模式,比如说软件的多次迭代;构建社群,和具有专业能力的粉丝互动;通过网络直销,等等。

OPPO和vivo采取了一种相对传统的营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了,一度是消耗品营销的主流做法,也就是所谓的深度分销。分销这个概念,有的时候容易引起歧义,由于国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销,其实就是网络营销培训贩卖,也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销中的分销是广义的,以往深度分销比较强调渠道、强调终端,现实上如今的深度分销又有了提高,是一种立体的营销,不光是在渠道和终端环节上发力,而是包括品牌推广、产品定位等的体系、团体做法。

OPPO和vivo的做法及营销策略组合,基本上吻合营销教科书的规范,吻合营销的普遍规律,同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点,就是基于精准目标市场定位的整合营销,基于中国多条理市场的深度分销。

一、市场定位、价值诉求和传播策略

从品牌的调性来看,OPPO和vivo比较年轻,比较东方,比较清新。品牌调性反映了其所面对顾客的特点。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延长到门生,比如高中生、大门生,往上可以延长到小白领(城市里二十五六、二十七八岁的小白领)。在年轻的小白领中,这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性,但调性更加柔美,更受女孩子喜好,这是一个不争的事实。

大家都知道,大部分国产手机品牌不能说有什么分外的核心技术。但是在应用技术层面,在应勤奋能层面,做一些基于顾客导向的创新,现实上是特别很是有用的。近一段时间以来,OPPO、vivo都在主打照相如许一个价值维度——“照亮你的美”(vivo广告词)。从起初的单反、双摄像头,到后来的2000万像素、柔光自拍、逆光拍照、智能拍照等等,用如许的一些价值诉求和价值主张,很简单,吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消耗者。

面对如许的顾客群,在推广和宣传上,这两个品牌有体系的整合性的考虑。比如说去抢占一些目标人群高度关注的细致力资源(明星资源)。在抢明星资源的时候,也没那么多纠结。如今的年轻人,尤其是女孩,喜好谁就找谁(做品牌代言人),谁红找谁,谁是国民老公找谁,所以曾经找过宋仲基,如今找彭于晏,都是国际范儿的、年轻的、比较洋气的。偶然不止找一个,而是找一组,比如说杨幂、宋慧乔、李易峰、TFBOYS,包括国外的内马尔,等等。这个现实上也是一种强势推广的策略,这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。从OPPO、vivo选明星的做法上,就能看出它们的思维方法,就是正确而简单。其他有些品牌,包括选国际巨星的,现实上对国内的特定人群影响特别很是小。

除了请明星之外,这两个品牌在表达体例和创意情势上具有光显、直接简约的特点,没有冗余的信息,不走弯曲勉强的生理接受路线。在传播媒体上,包括一些庞大的事件、庞大的庆典、紧张的电视栏目,它们基本上都在现场,从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、肯定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。许多人把营销复杂化,要大数据云云,其实像如许的媒体选择,基本上不必要什么大数据分析,凭经验和对媒体的理解和观察就能够得出精确的结论。

总的来说,OPPO、vivo采取的是“高毛利、高广告投放、高顾客认知价值”的“三高”模式。当然“高毛利”是相对的——不大可能比苹果更高,这里只是强调这两个品牌没有走低价路线。手机这种产品比较故意思,是消耗者随时随地用的,而且是在公开场合、在社交的网络里用的,除了实用性的功能之外,有很强烈的生理价值。凡是故意理价值的产品,总体上来说就不能太便宜。对顾客来说,太便宜就是没有体面,太便宜就显得本身的收入不是很高。在如许的社会消耗氛围下,彷佛只有比较挺拔独行、比较边缘的人,才用比较便宜的手机;或者收入比较低的人,才用比较便宜的手机。OPPO、vivo产品的价值定位,强调高品位的体验和社交功能,是很精准的。

二、立体市场终端全覆盖

手机行业通常将国内市场分为6个条理:一级市场是指北上广深特大城市,二级市场是指省会城市市场,三级市场是指地级市市场,四级市场是指县城市场,五级市场是指州里市场,六级市场是指村庄市场。其中四级市场是中国市场最为肥大的“腰部”。

回顾一下这几年中国手机市场渠道的发展,线上出现了寡头如京东、天猫;线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方性的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候,是占主导地位的,可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候,现实上是左右为难的。不和这些寡头打交道,就没有一个高服从的通路;但假如打交道呢,价格透明,赓续地搞促销运动,就把附加值打没了。像彩电行业,许多厂家就特别很是痛楚。

线上通路与此相似。不进入线上通路,彷佛要失去年轻人,由于年轻人喜好到网上买东西。但是电子商务平台上,假如不低价,货是走不动的;假如不去做一些引流的运动,也不会有太多人关注。而一旦搞引流运动,一旦打低价,那么线下的渠道系统就受到很大的影响。

OPPO和vivo因为定位重要是三四五六级市场,零售寡头对它们的影响相对小一些。县城里卖手机卖得多的小寡头,影响只是区域性的。同时,区域的小寡头在面临全国大寡头的时候是弱势的,急需在纵向的价值链上取得支撑,盼望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。此外,县城、州里以及村庄里,有大量弱势传统零售终端,它们处于边缘化的状况。在如许的背景下,OPPO和vivo周全开发一至六级市场,看重与广大传统弱势终端合作,实现中国立体市场的全覆盖。尤其在核心市场——县城及紧张州里,两个品牌采取了密集布点策略,其线下店如孪生兄弟成双成对地出如今大街小巷,只要看到OPPO的店招,不出数十米就必有vivo。有人将这种做法,称为“终端的人民战争”。

三、终端的力量

当很多品牌目光投向互联网、投向社交网络时,OPPO、vivo将资源聚焦投向零售终端。这是“打粮食”最紧张、最核心的环节和场所。两个品牌极其正视终端建设包括硬件的建设和软性要素的建设。

硬件的建设,包括专区、专柜的建设;也包括零售终端宣传资源的抢占,比如店头、店招、门前的拱门、气球等等。有些区域市场,两个品牌几乎占有了大部分的店面展示资源以及户外广告资源。顾客进了终端,目光所至,皆为蓝色(vivo)绿色(OPPO);置身其中,一会儿被信息所笼罩。

软性要素的建设就是促销员队伍建设,派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端,当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之,有一群卫士守住了渠道的最后一个闸口。(我写文章,曾经把零售终端比喻成最后一个闸口,通过它,水流向了消耗者。把这个闸口守住了,也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这现实上就是构建零售壁垒的战术。)对于导购员的沟通体例以及举动、话术,这两个品牌的训练在国内基本上已经做到极致了,包括怎么接待,怎么说话,怎么和顾客沟通,怎么介绍产品,等等,周全构建了流程化、标准化、情景化的知识平台。这种背景下,其他的品牌在统一个卖场里,假如没有采取和这两个品牌一样的做法,份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增长零售张力。

有了终端硬件和终端软性要素之后,则赓续激活终端,始终把终端的温度保持在一个高度。每天有运动,3天一小搞,7天一大搞,进行强劲的推广和促销。如许,想买手机的顾客来到卖场,就进入了一个信息高度密集、温度特别很是高的“场”;在这个“场”的作用下,购买OPPO、vivo品牌手机的意愿被激发出来了,购买举措被指导出来了。

这两个品牌,在市场运作实践中,扩大了终端的外延,经常以零售终端为根据地、为阵地,走出去,到小区,到电影院,到广场,到各个消耗者出现的多场景里去,进行自动营销,举办一些主题性的促销运动,到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在假造空间,发生在线上,其实线下也是要引流的,也要把潜在的顾客发掘出来。如许,对其他品牌来说就是釜底抽薪了。

四、零售商利益的珍爱

零售终端的力量,一个很紧张的来源是零售商的网络营销培训贩卖意愿,也就是零售商的动力。城镇墟落市场顾客,自立认知和决策的成分要稍微少一些,比较容易受到渠道保举及现场氛围的影响。零售商假如网络营销培训贩卖某品牌产品的动力不足,就不可能主推这一品牌,也不可能为它提供足够的展示资源、营造高温度的现场氛围。

保持和进步零售商动力的关键是保持价值链利益的均衡,即厂家挣多少,代理商挣多少,零售商挣多少,要有一个合理的切分和界定。同时,这种均衡要处于相对稳固的状况,不能受到冲击和破坏。因此,肯定要维持住市场的秩序,也就是价格系统。由于价格系统一乱,团体渠道利益结构就被破坏了。首先,上游的供货口不能多。即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来,不能让零售商到哪儿都能拿到货。对零售商来说,有多个货物来源,但是每个供货口的价格水位不同——就像大坝一样,大坝上有好几个孔,不同的高度——肯定是水流汹涌,利益流失。OPPO、vivo长期采取小区域代理模式,肯定区域范围内由该地区的地包商作为唯一供货渠道,同时严酷管理产品批发、零售价格,以此维护价格系统。这里涉及到电商题目。电商可以发展,但是电商不能变成低价格的标杆,否则线下渠道系统就不能生存。假如反过来思考题目的话,把线上作为高价格的标杆,那么线下的价格系统就稳固了。OPPO、vivo长期保持线下渠道产品价格的竞争力,尽管线上份额相对较低,但却获取了最多的线下贱量。

其次,厂家(品牌)需高度正视零售网络宽度题目。一个县城或者一个州里,每个手机店都卖,渠道的利益系统是很难维护的。由于毕竟市场的容量有限,大家都不好卖的时候,义务又重,这个时候,就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来整个渠道系统的灭顶之灾。中国的三四五六级市场,客观存在市场份额极限题目(参见第10章)。它是由零售宽度极限决定的。也就是说,超过了零售宽度极限,市场份额反而会降落。许多品牌不尊重市场规律,在短期业绩义务驱动下,零售网点开发过多,致使零售系统坍塌。目前,OPPO、vivo在部分县镇市场零售网点布局好像已经饱和,因此需细致零售网络的宽度题目(据说某些地区已经开始瘦身了)。将来提拔销量的重要途径可能将不再是增长网点。

五、零售终端赋能平台

提拔零售终端上风的关键因素之一是上游对零售终端的指点、服务和支撑即赋能。OPPO、vivo零售终端的赋能平台是区域代理商(地包商)。根据中国市场的国情,不能盲目地说要扁平化,要去中介,这都是教条主义的说法。中国市场那么大,县、州里那么多,零售终端数量重大,怎么去中介化?这两个品牌继续步步高时代的传统,以股权为纽带和地包商结为利益共同体(例如和代理商双向参股,本身员工成为代理商,等等),充分发挥地包商的作用,使其赋能举动既吻合厂家意图,又具有长期预期和内在动力。

OPPO、vivo通过股权机制、人员派出机制(派专业人员帮助地包商)以及管理系统,行使社会渠道资源,属于轻资产、高共享的终端服务模式。其对地包商的管理体例江苏人事考试中心,吻合笔者倡导的“市场化交易,一体化管理”原则(参见第8章)。厂家和代理商之间,只有市场化交易才能确定各自的责任边界,才能形成理性的交易举动。假如无穷制地压货,代理商有本身的利益,就会顶住。如许就不像厂家本身办的区域网络营销培训贩卖公司那样,库存变得不可承受了。

所谓一体化管理,是指厂家和代理商在文化上,在流程上,在信息上,在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理网站排名优化,使得代理商既是厂家的,又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上,代理商实行厂家的策略和政策,服务和管理终端。如许,厂家避免了区域营销团队过于重大、管理成本过高,代理商避免了能力滑坡以及被边缘化。

六、终端竞争力的根本保证

OPPO、vivo掌控终端、深度分销模式在三四五六级市场取得成功的最紧张因素,是营销团队的建设和管理。终端力量的一个基本条件是,营销团队要有较大的数量规模。深度分销意味着营销人员密集。许多厂家总觉得队伍难管,要削减人以及减少与人相干的网络营销培训贩卖费用。现实上这种思路和做法是不吻合中国国情的。营销团队扎根市场、服务终端、 密集开发自己会带来流量,产品的价格也因严酷、过细的管理而保持较高水平,能够带来肯定的红利空间。这是一种压强攻击的策略:在区域市场上,投入的人比较多,但是响应地份额、利润比较大,还可以提拔品牌的附加值。

总的来说,这两个品牌在管理上比较低调,很少见到它们人力资源开发管理的体系资料。但从知情人吐露出的情况看,其营销团队建设和管理具有两个光显特点:第一,看重企业文化的高度同等性。以OPPO为例,员工共有3万多人,其中大部分是营销人员,他们高度认同公司核心价值观——天职,用户导向,寻求极致,效果导向;团体文化风貌具有淳厚、简单、好学、实干的特点。第二,看重利益上的广泛共享性。这两个品牌员工持股范围较宽,一线人员以及导购人员收入较高。这是团队战斗力的基础和前提。步步高时代,其创始人就有一个理念:价值链上下流、企业内外部相互协同、共同赢利、一路分享。直至今天,这仍然是不少企业难以达到的境界。此外,OPPO、vivo营销团队建设的一个紧张行动,是选用良好的门生兵,将他们培养成高素质、骁勇善战的营销尖兵。

七、向OPPO、vivo学什么?

对大部分企业(品牌)来说,学习OPPO、vivo在三四五六级市场上深耕细作,是比较困难的。我们不要鄙视营销团队和县城、州里的经销商打交道的能力。这个能力不是短时间内可以培养起来的,要经过长期的积累,也要有文化的传承。欲使团队的文化气质、团队的能力构成、团队的举动特点更适合三四五六级市场,更贴合经销商、消耗者的生理动机和期望,必要一个过程。

OPPO和vivo的做法,给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信念。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段,和顾客形成水乳交融的关系才是目的,不能偏离目的来谈手段。OPPO、vivo两个企业的向导人,都曾被人评论为反互联网思维。在喧哗的时代,他们坚持顾客导向,坚持以产品力、终端力为支柱。这种回归事物本质的态度是最值得我们学习的。同时,需学习他们简洁、正确的营销思维体例。在营销的范式或者流派里装载机配件批发,有一种类型称作激进式营销,就是说不采取铺张的、分外流程化的体例来做营销。什么意思呢?有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等,它们传统的运作模式是高度流程化、组织化的,显然也是高成本、低服从的。而有一些中小企业,包括在日用品领域这几年异军突起的品牌,没有那么长的流程,没有那么复杂的组织。若干个小组,经常和目标顾客融合在一路,精准理解需求,提炼出产品的卖点,敏捷打造出极致产品。如许比数百人乃至数千人按照流程一项项走,最后的效果可能更好。由此可见,营销不能一味地做加法,可能也要做做减法。

OPPO、vivo的成功,很大程度上是由于捉住了我国县城、州里及农村市场智能手机需求量持续、快速放大的机会。总的来说,它们所实践的深度分销模式,是一种挑衅者模式,适用于处于市场跟随和挑衅地位的品牌。用这种体例敏捷崛起,在产品上可以模拟河南人事考试,在节奏上可以追随向导者,不用引领市场。但要成为向导者,用这种模式恐怕还不能实现。当农村市场容量不再增加、渠道力量有所虚弱时,必须要找到适应大城市的模式,必要进入一个新的营销境界,比如说真正的产品竞争力,真正的供给链管理能力,更增强大的品牌影响力,以及对大渠道的控制力。那个时候,所必要的资源和营销技术,跟如今的三四五六级市场又不一样了。

 

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