底层逻辑变了,统统都要变
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底层逻辑变了,统统都要变

发布时间:2024年03月29日 标签:底层,逻辑,变了,统统,都要 点击浏览1551

本文为陈春花教授在第十八届亚布力中国企业家论坛上的演讲,她认为企业的寿命、产品的生命周期以及争取用户的时间窗口都在缩短,将来不能再用工业逻辑看待增加,它是不确定的。由于你所在的行业正在发生重新的定义,所以要摒弃曩昔的经验看待题目。

在不确定性下,建议向导者要让员工更有创造力,学会当一个伙伴而不是向导者。

三类周期正快速缩短

在曩昔六年当中,大部分企业都面临着外部环境和技术的挑衅。我们都像小孩子一样,知道前程很光明、将来空间很大,但内心也充满了迷惑。

六年前,我们说得最多的词就是“变”,当时我告诉大家,假如我们能够变,能够与转变共舞,其实是有机会的。可是三年前,我们不能只讲变了,我们会讲另外一个词——不确定性。

“不确定性”跟“变”的差异到底在哪里?在三个方面,“不确定性”更复杂,更多维,更加不可展望。

比如,美国总统推举、英国脱欧,看到各种产业被调整,我们就会觉得彷佛连展望都不能做了,黑天鹅满天飞。

假如我们理解了不确定性是不是就可以了呢?又不行。去年,我们讲得最多的词叫“数字化生存”,在这个时代连不确定性彷佛都不太够了。

数字化生存的最大可能是什么?什么东西出现了转变?其实有两个要素,一个是技术。今天的技术层出不穷,我们觉得互联网已经落后了,开始谈物联网,在谈物联网时,又觉得落后了,我们要谈AI、谈生命技术,我们发现技术的转变速度是特别很是快的。

还有一个很紧张的改变是技术普及的速度特别很是快,你还正在谈新技术的时候,你会发现它其实已经改变了你的生活,已经在你的日常生活当中呈现出来了,普及的速度变得特别很是快。

如许的转变就导致了在做任何商业运动时,我们都要加上“时间轴”的概念。

为什么肯定要把“时间轴”加进去?由于有三样东西正在以不可思议的速度拼命缩短。

第一个转变是企业的寿命。

我本身曾经用了十年时间专注做“中国管理卓异奖”的评比。2016年之前,我在评中国最好的管理卓异模式时,会发现入选的8个企业基本上都超过15、20年的生命周期。但是2017年我碰到了一个伟大的转变,入选的8个企业当中,5个的创业时间没有超过5年就成为最好的企业。

今天的企业寿命和我们想象的不一样了,我们曩昔在讲一个企业的品牌要五十年、一百年,今天却发现一个品牌让全世界都知道也许只必要两年甚至一年,就像共享单车、滴滴,时间特别很是短,这是一个转变。

第二个转变是产品的生命周期。

最典型的是各位手上的手机,你会发现它的生命周期特别很是短。

第三个是争取用户的时间窗口。

今天讲的最多的一个词是碎片化,我本身是做知识工作的,知识工作者的挑衅最大就是如何去跟碎片化做组合。

这些都在曩昔所未有的速度缩短,就使得我们必须很清楚地要知道一件事情,今天任何行业和任何产业之间都出现了“断点”——从工业化到数字化之间的断点。“断点”是什么?任何产业都是一个“非延续”的概念。也正由于“非延续”,所以我们会看到一个特别很是故意思的征象——大部分的商业底层逻辑是转变的。

我们曩昔的底层逻辑源于工业逻辑,甚至会认为增加肯定是线性的,肯定是可展望的,但是今天我要告诉各位,其实是没有办法展望的。假如你的绩效可以被展望,其实这是一个挺可怕的事情,也就是更多的危急、更多的不可能、更多的东西你可能不知道。

“爆发式增加”完全改变了价值的获取体例

1、技术让价值创造和价值获取的体例完全改变

在这种情况下,我们就会发现技术使得跨界和增加发生了转变,这种改变就像比尔·盖茨说的那样,我们常常高估了近一两年你所看到的转变,但是却也低估了我们在此过程当中的改变,这些改变一旦出现就是“突变”。

大家肯定要分外细致那些“爆发式的增加”,这时你肯定要特别很是警惕,由于这些就会使得我们在技术的力量下,我们所看到的转变超过了想象。

这个底层的逻辑改变,带来了价值创造和价值获取体例的改变。

我最近一向泡在零售里边,零售最大的转变是什么?曩昔讲零售的时候就关心三个最紧张的核心价值,货、场、人,开店时肯定要选择在人群中,肯定要选择琳琅满目的货,肯定要把现场管好。

但是“断点”出现了,新零售说的不是这三样东西。

第一,新零售最关心的不是人,其实最关心的是物流,这就变了,新零售围绕的不是人这个概念,而是围绕物流概念在做。

第二,不关心场,关心的是体验。所以,你会发现特别很是多的新零售都有餐饮,缘故原由就是那儿有更大的体验。

第三,它也不关心货,其实关心的是怎么提供方便。它觉得这个货现实上是没有边界的。假如我能够把所有的货没有边界地提供应你,提供方便的时候,其实就改变了零售最核心的三个要素。当它把人、货、场这三个要素改变的时候,数字化就带来无比的美好。

当零售这个行业被断点打开之后,它被重新定义之后,焕发出来的爆发式的增加就超过了我们的想象。

新零售带来的新价值让我们看到了行业发生的新革命,一个历史最悠长的行业在技术的帮助下焕发出新的青春,并且趋势显明。这就是我告诉各位的,价值创造和价值获取的体例其实完全变了。

2、要理解你所在的行业正在重新定义什么

假如说今天的讲座对大家有什么帮助,就是你要理解本身所在的领域和行业正在重新定义什么。有四个要素发生了转变:

-从产品来讲,我们曩昔关注的是交易价,但今天我们最关注的是使用价值。

-曩昔关注大众市场,今天是人人市场,每小我都是市场。

-曩昔关注客户的个体价值,今天关注的是群体价值。

-曩昔看行业的时候是有边界束缚的,我们今天看到的行业是没有边界束缚。

这就会使得你对行业的认知做出特别很是多的调整,假如你不去做这些调整,你就没有办法跟得上。假如我们还在用原来的逻辑去看题目,我们现实上是会被镌汰的。

我特别很是盼望大家知道,今天的管理当中碰到最大的挑衅就是你原有的核心竞争力是个陷阱。我曩昔在新盼望时讲过,从来不忧虑(新盼望)没有农业的经验,由于你有30年的经验,但是我最忧虑的是你不知道明天的农业长什么样,假如不知道明天农业长什么样就要被镌汰。

虽然商业的本质没有改变,但是交互体例和获取价值的体例一定是改变的。在技术的帮助下,人们的生活变得更加容易江苏人事考试信息网,更加美好,假如你照旧守着原有的经验和原有的核心竞争力时,这的确就会是你的陷阱。

驾驭不确定性的核心是让员工有创造力

1、必要重构的两大管理要素

所以,我们必须在管理上做重构,重新改变本身。这个重构源于两个要素的改变:

第一是向导者要改变思维模式,你愿不乐意接受挑衅,这是特别很是关键的。

第二是改变组织回收QB,让组织能够真正地用学习、知识去做驱动,而不是用原有的资源去做驱动,这两个是特别很是大的根本的改变。

传统的组织与新型组织不同。

比如说评价体系。

曩昔在做组织评价的时候都是评价你有多少投入,有没有缺勤,是不是忠诚于公司。但是新的组织形态中,你不用管他的投入,而是管他的产出,评价他的投入是不会有创造力的,他只是把时间给你了,脑袋在哪儿你不知道。但是假如评价他的产出,你不用在意,你就看效果,效果就会决定了他是不是真的投入了,这就是一个很大的调整。

但大部分公司照旧喜好评价投入,由于评价投入比较简单,你要评价产出就比较难,但是你不评价产出就不知道这个转变。

我们在许多时候会认为新的组织情势会导致紊乱,我来告诉你,这就是你要接受的,我们在新组织当中肯定是紊乱的、有压力的。原来的组织虽然不乱,但是带来的最大风险是僵化和互相依靠,最后会发现没有变法变革和革新。

常常你会看到新型的企业很紊乱,但是活力特别很是好,你的企业一点都不乱,但是你会感到死气沉沉。偶然我去体验一个企业的氛围很简单,就去办公室走一圈,感受那个氛围基本上可以下结论。

新型企业的员工走路都是用跑的,讲话都是很大声,经常拍桌子,没有什么规矩,我觉得这是比较好的组织。当组织里很规矩,恭恭敬敬,声音很小,不敢讲话,老板说话不敢谈话,这基本上是传统的组织。

这跟组织管理有关系,现实上是真正的转变。当这些转变做到的时候,组织当中最大的管理挑衅不仅仅是绩效,不仅仅是目标的实现,就是你要驾驭不确定性,这是你特别很是大的一个挑衅。假如你的组织不能驾驭不确定性,仅仅完成了你的绩效指标,其实你的组织照旧要被镌汰的。

2、你的员工能不能有持续的创造力?

今天不是由于你绩效做得不好而被镌汰,绩效做得还不错的情况下也照旧有可能被镌汰,缘故原由是你面对将来和面对不确定性的能力不够。

假如我们要驾驭不确定性,那么很简单,解决之道只有一个,就是员工能不能有持续的创造力。

今年,我们纪念改革开放40年,很紧张的就是企业家精神,我们曩昔没有企业家。有了企业家之后,我们才把改革开放推到如今这个程度,其中核心的就是企业家精神。

所以,我从来不忧虑企业家的创造力,我最忧虑的是你没有在意组织成员的创造力。假如你的组织成员没有创造力,我们刚才讲的一系列的东西都解决不了。

3、招不到年轻人,你的企业就失去了将来

怎么保证组织成员是有创造力的呢?你要让组织变得有柔性。

我拿到的一个2017年的数据,也许能说明一点题目。这个数据表现,60%的应届大学卒业生想去创业,20%的人比较喜好去新兴企业,也许只有18%的人想去大型企业。

这个数字很能说明题目,为什么如今的人不乐意去大企业?就是由于大企业组织的刚性太强。去了肯定要从底层做,肯定要在一个固定角色上慢慢爬起来,如今的年轻人不乐意如许。

大家记住,你招不到年轻人,你的企业就失去了将来。单从这个方面讲网页设计价格,你肯定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续的发展。

4、人力资源与企业战略的协同服从,是企业竞争最大的议题

对于企业的竞争来讲,最大的议题是什么?我认为是人力资源与企业战略之间的协同服从,也就是你的事情是不是有人去做,创新的东西是不是有人能帮你实现?你的梦想是不是有人乐意跟随并把它变成商业模式,这就是人力资源跟企业战略之间的协同服从,其实是最关键的。

阿里用了不到两年的时间做出了盒马鲜生,很明确地告诉消耗者,新零售长成如许。你的战略跟协同服从够不够其实取决于这个,我们要做的特别很是紧张的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。

5、如何建立员工跟组织间的共享平台?

第一,必要把三个价值定位同一:

-员工来到这里到底要干什么?

-工作产出的效果到底是什么?

-企业获得的价值到底是什么?

我们碰到的最大挑衅是员工要的东西和企业要的东西不同等,他做出来的东西跟你要的东西照旧不同等,就没有办法真正建立共享平台,所以这三个价值要同等。

第二,契约:我们跟员工之间都是经济契约关系,其实还应该有两个契约,一个是生理契约,一个是社会契约,三个契约合起来才会形成真正的共赢模式。国内做得特别很是好的是华为,就是两句话,以企业为中间,以顾客为中间。

我们在组织管理当中最大的转变是从管控转向协同,肯定要给大家赋予能量、能力、平台、机会,让更多人有持续的创造力。

激活个体与组织

1、组织管理的三项改变

我们在组织研究当中发现有三个东西产生了根本的改变:

一个是服从到底从哪里来。曩昔的服从都是来自于分工,但是今天肯定是来自于协同,也就是部门之间的墙要打掉,企业跟企业的边界要打破,这来源于协同。

二是如今绝对不能只做考核,肯定是要做价值创造激励。假如仅仅是做考核,我不会有将来,但是假如你进行价值创作育可以做得到。

第三是企业的文化。中国的文化是不能错的,但是今天提示各位,假如想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错,而且必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代的。传统的企业就是一旦错了就没机会,这现实上特别很是可怕。

我分外喜好任正非说的,他说在华为,把创新做出来的人叫天才,如许的人很少。努力做创新没做出来的,叫人才,这是我们公司必要的。

我觉得有如许一个对人的熟悉,对创新的熟悉,这个企业一定是特别很是特别很是强的创造力,这就是你的文化,你是不是具备这种包容性,许可别人试错的一种能力。

2、激活:个体与组织

这三个根本性的改变就会使得我们肯定要做的两件事情:

一件事情是怎么把个体激活。

组织要有新的属性,必须有平台性、开放性、协同性、幸福感,不能只是讲听从,也不能只是讲等级,也不能讲只谈绩效,更紧张的是要有新的能力,这个能力要求有三个最紧张的改变,第一个是向导者要成为变革的管理者,更紧张的是文化要激活,应该选对的人,不是选能人,这个要转变。

今天来参加亚布力的各位,基本上都是公司里的向导。我们假如想激活一个组织,肯定记住要改变你的角色,得变成三种。

1)必须是一个布道者,你要给大家很明确的价值观,很明确的选择,很明确将来的指引,由于如今的信息多元,所有的东西冲击来,必须是一个布道者,把价值观讲清楚,能够清楚地知道什么是对、什么是错。这是第一个要做的。

2)你要会嵌入梦想。你的产品要嵌入梦想,你的组织也要嵌入梦想。你假如不能把梦想嵌入产品,你没有办法跟年轻人在一路,假如你的组织设计里没有梦想,不提供共同成长的事业平台,你也找不到良好的人。

我常常跟人家讲今天你招一小我来当人力资源总监,他可能不乐意来,你说我们共同提供一个事业平台新疆人事考试网,大概他会讨论。这就是你要嵌入梦想,不仅仅嵌到产品,还要嵌到组织里。

3)你得学会当伙伴,不能当向导者。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人,你要学会做被管理者。这是我们对向导者角色的要求,假如这三点转不曩昔,在今天想做一个激活的组织奖特别很是困难。

这是我必要大家了解的部分。假如各位想如许做,那就要做两件事情:

一件事情是你得有目的的摒弃,摒弃你曩昔的经验,摒弃你的核心竞争力,摒弃你本身认为志得意满的东西,摒弃你的一些风俗,甚至摒弃你在公司当中不可撼动的向导者的地位,恐怕你得有目的地摒弃掉。

第二,你得持续理解外部环境,这个外部环境现实上赓续会变。

我曩昔不乐意来亚布力参加论坛,缘故原由是我觉得这个地方肯定很冷,今年我咬紧牙关决定来,发现一点都不冷,环境就是如许。你不要用你的经验去判断,你要容到这个环境里,可能美好超出你的预期。

所以,这两点其实特别很是关键。当你做这两点的时候当然得过三关,得学会忘掉一些东西,不能把你的东西装得那么满,很紧张的就是要学会跟别人学,去借。还有一个很紧张的是学习。这就是我必要大家特别很是关注。

我本身讲可能力量还不够,我选两个力量更强的人来讲。

第一是德鲁克,德鲁克有一句话对我影响特别很是深,他说不知道为什么,忽然有一天我们一向称之为“道”的东西变了,无论是东方照旧西方。

曩昔我们认为许多东西可能离大家很远,或者许多人认为那是一个独特的东西,但是今天你会发现不是,普遍都得拥有,你必须得有能力去驾驭。

只要我上战略课,最后一张PPT肯定是“爱因斯坦”,这是给我伟大帮助的一个故事。他的助手警惕翼翼地说问他,为什么你给统一班的同学出的考题跟去年一样?

爱因斯坦说:答案变了。

我们今天就是如许,所有的市场、所有的东西可能都照旧这个,行业照旧这个行业,顾客照旧这个顾客,你照旧你,但是答案变了。

所以,我特别很是必要大家记住,我们在今天要解决两个题目,第一是个体,如今的确是一个好汉辈出的年代,我们如今看到许多年轻人现实上特别很是特别很是壮大。

但是还有一个很紧张的部分,肯定要结合组织,我们要用更多的人在一个更强的组织当中发挥作用,我们才能应对不确定性和美好的将来。

谢谢大家。

 

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