在中国有许多低调的隐形冠军企业，虽然不作秀，但业绩惊人，老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年网络营销培训贩卖都是十亿级以上，净利润都是亿级，例如老干妈2014年产值突破40亿、王守义2015年业绩突破16亿。
而在中国文具市场也有如许一个低调的隐形冠军，在文具市场做到了一年业绩50多亿。
小文具，一支笔卖出了大生意
2016年一年营收46.62亿，2017年突破50亿
中国文具行业是典型的"小产品、大市场"，虽然市场规模超过1000亿，但是从事文具制造的企业高达8000家左右，参与者浩繁、中小规模者居多不锈钢球阀，90%的文具生产企业年网络营销培训贩卖额低于1000万元。
而它——晨光文具，却做到了年网络营销培训贩卖达50多亿。
2015年，晨光文具营收37.49亿，同比增加23.19%，净利润4.2265亿，同比增加24.57%。
2016年，晨光文具营收达到46.62亿恒压防水电源，同比增加24.36%，净利润4.929亿，同比增加16.63%。
2017年上半年，晨光文具营收达到27.85亿网站建设价格，同比增加27.78%，净利润2.89亿，同比增加15.33%。
按照这个趋势，2017年晨光文具全年业绩将轻松突破50亿，甚至超过55亿，净利润超过5.5亿。
在如许一个市场，一个企业做到50多亿规模，可谓业绩惊人，绝对的隐形冠军!
创始人创业历程
从通俗营业员到总代理 再从总代理到自有品牌
然后成了中国文具第一品牌
晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行当，做一名通俗的倾销员。
之后，他渐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危急中，这家着名度不错的公司却也难以脱节倒闭的命运。
上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型题目：到底该向上游开工厂照旧向下流开零售店?思考再三，陈昇明最终选择了开造笔工厂，对造笔一无所知的他特地聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支持的情况下最好的方法就是建制笔厂。”
晨光文具创始人陈昇明
1999年，晨光完成了代理商向品牌商的转型，开始打造自有品牌晨光。历经十几年的发展成为了中国文具第一品牌。目前，晨光在国内书写工具细分市场所占份额达到9%左右。
文具大王的秘诀
产品+渠道，成就文具大王
在一个偕行90%网络营销培训贩卖额低于1000万元的状态下，晨光的业绩竟然高达50多亿，几乎是多数业内偕行的500多倍。它究竟是如何做到的?
产品+渠道，成就文具行业隐形冠军
产品力打造、渠道网络建设，是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。
看重产品力打造
1)看重研发、设计
虽说文具是个小产品，但是要做好绝对也是要下功夫，晨光文具对产品的研发、设计极为看重。仅2015年，晨光全年开发新品 1907 款，重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。
2)更新速度快
门生厌旧喜新的消耗生理更为显明，为了捉住门生的生理，晨光革故鼎新、替换包装的速度极快，知足了门生“求新”的消耗特点，高频的推出新产品，形成持续性消耗，而门生中一旦产品有特色，还能形成潮流型消耗，在门生群体中，更是有持续收集晨光文具的消耗者。
3)品牌延长、品类雄厚
现在的晨光除了笔芯以外，对相干产品进行了品牌延长，提供了一站式消耗网站排名优化，例如荧光笔，橡皮，订书机及钉子，尺子，各种笔记本，小剪刀，便签、笔筒，笔袋，修正带，修正液等。
可以说，在文具这个小产品上，晨光并没掉以轻心，在其年度财报中更是“通过调整组织结构，公司设计研发方面的功能组织进一步增强”来进行强调，足见其对产品研发的正视。
渠道为王
晨光在渠道运作上，吻合浩繁快消行业大佬的风格，看重渠道网络系统的构建，充分发挥渠道为王的特点。
1)重大的终端网络，近7万家零售终端
截至2015年12月31日，公司在全国拥有30家一级(省级)合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴，超过6.8万家零售终端(54,779家标准样板店、8,464家高级样板店以及5,345家加盟店)。此外，公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。
目前，这一数字更是扩大到近7万左右，可以说晨光在渠道上构建了一个壮大的网络系统。
2)渠道品牌化、构建品牌影响力
品牌传播的体例中，有两种重要体例，一种是媒体传播，另一种是渠道传播，通过渠道形象进行传播。
晨光与得力通过媒体的拉动不同，它所采用的体例和公牛插座的体例类似——渠道中端的VI形象建设，同一为经销商代理商替换门头，全国7万左右的终端，就是7万多个活的品牌广告。
(晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一挥而就，而是有个循规蹈矩的过程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。如今晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。)
厂商深度协同合作
经过长达10年的耕耘，晨光和本身的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。
2004年开始，陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两三年间，他一向把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖100家以上产品的省级代理。
最初规范渠道时，晨光先做一年的宣传工作，向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段，许多经销商认为晨光的做法属于砍了本身的财路，不乐意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不肯定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观同等，沟通服从高的来合作。”
但是晨光通过本身的运营能力改变了经销商的看法，并渐渐形成了稳定的合作关系。
毕竟晨光的实力在那，晨光在许多城市就不肯定选择最大的，有可能第二、第三名。假如经销商原来是第二、第三，甚至第五、第六，一样平常三年以后都是这个城市最大的经销商，而且经营质量是最好的，这在全国有成千上万的成功案例。
晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种特别很是脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持同等时，这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他支出以后可以临时不要回报，但是你的客户不可以。”
备注：渠道成功管控的背后，是超强品牌力和运作能力。
渠道管控一向以来都是难题，也是浩繁企业的一个难题。能真正做到位的极少!
中国市场重大、分散，渠道管理最让企业头痛，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。
但是，在这一点上，晨光却做的极其到位，陈昇明曾自大的透露表现“晨光的省级分销商没有一例串货案例，一例都不会有!”
这种成功管控的背后，一方面是晨光经过多年打造、越来越强的品牌力，另一方面是极强的运作能力。
晨光的创始人陈昇明本人就是从网络营销培训贩卖到经销商、全国总代一起走来，对于经销商碰到的许多题目，都很清楚，对经销商进行沟通、引导，都能精准到位。
同时，晨光也打造了一支高效的管理团队，在渠道管理上，快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名网络营销培训贩卖员，同一、康师傅最少也需8000名营业员，但晨光总部只需投入60人，陈昇明的秘诀就是：“层层投资、层层分享。”。
解决了“卖什么、怎么卖”两个紧张题目
企业做成行业领先水到渠成
在营销中，有两个关键题目，1、卖什么 ?2、怎么卖?
能把这两个题目解决了，并超越对手，就能做到行业前列，假如这两个关键题目上，做到领先，那么就很容易成为行业王者。
无论是卖什么(产品力的打造)，照旧怎么卖(品牌形象建设，渠道网络系统的建设、管控等)，晨光无疑都做到了许多偕行做不到的程度，超越对手也是天然而然的事情!
这也是一支笔、一个文具市场，它的业绩能做到90%偕行500多倍业绩的秘诀!
这一点，同样是值得国内其它企业学习和借鉴。
思路决定出路、布局决定终局!
在如许一个规模行业，一个浩繁中小规模居多的行业中，晨光文具却做到了50多亿，远超偕行，其中太多值得其它企业学习!
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