某企业，曾花了半年时间，到另一家闻名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得绘声绘色颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？
【正文】
XX总：
转眼间，我来公司已三个多月了。
回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足辽宁人事考试网站，但，还有许多的无奈和心伤。
大概下面许多话都比较尖锐，比较直接，大概有不少不成熟的地方，大概有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：盼望能对公司的发展有所裨益，盼望公司的明天走得更妥当一点，走得更健康一点，走得更远一点。
这就够了。
革命是为了什么？革命的目的是什么？
从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是颠覆；二是改良。
那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一向在问本身这个题目。这个题目，大概当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正由于没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些本来就没有需要出现的题目。
终于直到如今，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司本来并不必要一个营销总监；公司大概更必要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
洪秀全，由于不知道革命的目的是什么，所以太平天堂失败了；
孙中山也由于不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了；
而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分地步，颠覆旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。
而我们呢？
营销总监是做什么的呢？
虽然，这个题目很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探究。
就我小我来看，营销总监无非做三种事。
一是建立、规范和强化营销管理系统，职能侧重在于规范网络营销培训贩卖管理和品牌建设，但它每每是以捐躯短期业绩着眼于持续健康发展为前提。假如企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有需要。这种营销总监才真的叫营销总监。
二是巩固和提拔网络营销培训贩卖业绩，职能侧重在于市场开发和完成网络营销培训贩卖业绩，但它是每每以捐躯和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫网络营销培训贩卖总监才对，由于他背上背着两个指标：销量与回款。假如说我们公司还必要营销总监的，也只是必要这种营销总监。
三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它每每是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关消息策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，网络营销培训贩卖体系能否支持得住是关键。
所以，对比我们公司的近况来看，我们并不必要营销总监，大概更必要一些区域网络营销培训贩卖经理。絮我直言。这恰好也和当初公司约请我加盟的意向是同等的。但在当初，让我来做区域经理，大概我是不会来的，由于我自己就在做着区域经理，而且做得很好。
于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是如许，我并不知道，也不想知道），由于我必要一个更大的平台来实现本身的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。
这一点，我能理解公司的良苦埋头，但这种做法好不好呢？坦率地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种危险，对公司更是一种危险。我敢一定，我如今蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！
来自非市场的因素太多太多！
所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命自己都弄得都很受伤，很被动。
说起这些，我不想去纠正我们的曩昔，曩昔的已经曩昔自助洗车机品牌，紧张的是面对未来。曩昔已经是如许的，我不想未来照旧如许，公司和我都受不起这种时间的虚耗。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。
不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。
我们是盯着目标照旧过程？
由于我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就转变莫定。
刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很紊乱，我们必要把管理规范起来，增强制度化建设。于是我就开始抓营销系统的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是必要时间；二是必要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。
第一，任何一项新制度的出台，一定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这一定是必要时间和磨合期的。
美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提拔，反而下滑。但如今，美的做得怎么样呢？自动求变，活下来，而科龙一向没变，却几近死了。
第二，我们的制度监督者，尤其是财务体系，却对新制度抱着一种特别很是呵求的态度和原则，彷佛新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；假如是如许，那财务工作就太好做了。
第三，执行新制度后，一看，哎，网络营销培训贩卖与曩昔相比，没有提拔，反而降落，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么缘故原由导致如许的效果呢？是新制度的缘故原由嘛？照旧有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！
第四，执行新制度后，制度中的每小我都得调整，捐躯短期业绩不可避免的。我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。
第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，长途跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的转变而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂网络营销培训贩卖的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么效果。
在上述五种因素的制约下，新营销系统流产是天然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。
大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。
就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着尽头，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着本身走的每一步，走一步回头看一步，效果是又慢又弯曲。
其实，XX总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。
大概错就错在我们执行新制度的基础还不成熟，由于对于我们目前来说，太必要的是业绩，而不是管理。
但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！由于我如许做的效果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！
而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。
一下子，是完美新制度，立刻就能适用全国；一下子是走访区域市场，立刻让它起死回生或者在销量明显上升；一下子，又让蹲点XX区域上海，兼顾XX大区；一下子，又让我就只做XX市场？下一步，又不知道是什么？
我成什么啦，我？
短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个效果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。
于是乎，在这种转变的目标中，天然而然的，从关注我的目标（目标太多转变太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！
没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？
而这自己，就是一种本末倒置。于是乎，很天然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的效果来。
系统的力量在哪里？
为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到如今却团体亏损？
为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么如今却生意惨淡？
为什么前几年默默无闻的外资家电企业，如今却渐渐脱节困境从幕后走向前台？
……
不是别的，就是系统营销作战的作用。
这些从打一个电话就可知道：
XX总，你可以以一个通俗人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有许多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**如今不在”……
前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访运动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以扣问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不虚心地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。
当初，我还不信赖，于是我本身亲自试了一次，很让人气愤。于是，一方面，我赶快关照了总部和北京增强这一块；另一方面，赶快与我那个同伙沟通，叫他们想办法肯定不要宣布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。
这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，如今我更加严酷要求本身做了之后再说，甚至做了都不说！）
我想金王子驾驶室：
假如我们每小我都能把工作当成本身的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？
假如我们每小我都能像天国里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？
假如我们每个系统的人都能如许的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？
XX总，照旧回归到当初您对营销体系的要求：业绩增加50%，利润提拔50%。
但这必要哪些前提、充分和需要条件呢？
假如我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支撑配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增加50%，我们可以设想，完成上述目标还有题目吗？我敢保证，完成上述业绩绝对没有题目；
相反，假如我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支撑配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增加不大或者下滑，就算我们网络营销培训贩卖体系的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。
大概是网络营销培训贩卖部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都风俗于用这数字来往网络营销培训贩卖部门身上套。这是对的。我想每一个做网络营销培训贩卖的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？
先说我们财务部门：
不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在XX区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！
请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有遇到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？
几乎所有分支机构的库存的财务数据都有题目，那是不是我们的财务制度设计有题目呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？
我们的财务还只停顿在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出题目，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出照旧不要推出？这个特价机可以搞照旧不可以搞？这个老款可以打折照旧不可以打折？都没有啊！
薪酬标准的制订，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！
……
再说生产部门：
我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？
我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸舛错？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？
我们的型号许多，却为什么总是青黄不接呢？老的没有了，新的还没有出来？
我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？
再说……
不说了。
本来我们的力量就很微弱，本来我们的资源就很分散，我们必要把微弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。
系统的力量是惊人的是伟大的，孤军作战只会是让“好汉出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的消亡！
华为有两句话说得很好：
“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！”
“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”
但我们呢？
企业文化的阻力可以杀死人
曾经有人这么说，文化的激励作用是伟大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。
刚来公司时，记得有人提示我“石总，您来之后，可要警惕啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不警惕，中了地雷还不知道怎么回事呢？”
记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司向导会理解和支撑的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。
然而，时至今日，我发现，我想错了。
却正如某人所说。
而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。
大概，这就是企业文化的力量杀人于无形中。
我想，假如我的引进能换来公司的企业文化的提拔，这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的贤明决策啊。
我想，有了XX总您的贤明决策，有了大家对将来方向的坚定熟悉，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。
正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是如许的炼成的！
我们公司，又何尝不是如此，我们只有赓续地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业风俗和氛围，赓续地融合和聚合，才能形成一种优秀的积极向上的企业性格和文化。
而我们呢？
留不住外来人才，留不住新聘人才，永久就是那股旧有的风俗和势力在坚守阵地，就算是有些奇怪空气无意吹进来，但最后照旧被“吹”走了。
只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。
企业，大概永久就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长提高。任何一方的力量都不能充足强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会体现得咄咄逼人，文化就会杀人于无形中。
记得我刚到下面的分支机构出差时，听到许多负面语言，说什么“我到一个市场一声不响，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就指斥大家，说什么这个做得舛错，那个做得舛错”，说什么“我专挑豪华宾馆留宿，住一晚就是三四百”，说什么“我不像个向导样子，与大家都打成一片”，说什么……，反正，什么说法都有，什么语言都有，真是的，让人啼笑皆非！这哪是我啊，我是如许的吗？
别人不了解我，XX总您应该是比较了解我的啊！
大概一小我这么说，你会根本不信赖；假如两小我也都这么说，你照旧不会信赖；但假如有十小我这么说，你就要考虑是怎么回事了；假如大家都这么说呢，你还会坚定立场吗？
假如答案是YES，我想，我终此一生为您服务，也是无怨无悔的。
然而，有此事情的转变和调整，我不知道是您的意思照旧大家的意思？
不管怎么样，我觉得，作为公司高层向导（营销总监应算是高层向导）的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！然而，事实上，除了*总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦！就算我是一个通俗员工，也应该有最基本的知情权吧！我想，这也是组织对个体的最起码的尊重啊！
可是我们有吗？
哪有这么随意的啊？
就算是捏面团，也还必要先洗一动手啊，然后还必要用一下力啊！
还有一些事情，更是让人无法接受。
根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在实行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准；而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低于公司标准。
就拿大家反应的留宿费来说吧。为了节约费用，我基本都是找同伙关系，留宿是尽可能地便宜（我住得最低的是我留宿标准的三分之一，最高的是一半，豪华宾馆之说从何而来？）；发生的一些市内交通费（打的费）也是实属需要：去机场、营业洽谈、客情沟通等，在这种时候时间和服从就摆在了第一位。
但是，这些费用的发生，当初聘用协议是明文规定实报实销的。但如今却还要打报告才能核销？而且，公司在审核这些费用时，还要打电话到当地分支机构去查询，了解我是不是花了这些市内交通费？？？
XX总，我会为了这几十块钱的东西而如许干吗？有了这几十块钱我能富了吗？没有这几十块钱我能穷了吗？
XX总，信赖啊，最基本的信赖都没有啦！
这是一个公司对其营销总监的最基本的信赖吗？？？就算是算作区域经理，也只有这么点信赖吗？
在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊！
家族制照旧家族化？
家族制，到底好照旧坏，没有一个定论。把企业赓续地做强做大了，就是好的；把企业做小做垮了，就是不好的。
所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。
而我们呢？
我们在家族制这个题目上，却有很多值得商榷的地方。
XX总，除了您之外，还有很多您的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是一定的：*总，您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕临时捐躯些局部利益甚至小我利益，您能做得到，他们不万能做得到。
在这点上，应该说方太等家族企业是做得比较成功的。
方太最彻底地实行两个原则：
1、口袋理论。只有本身与儿子的口袋是统一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他本身去折腾去。
2、家族制而非家族化。许可家族的人进入本身的企业，但不是家族的每小我都可以进入本身的企业，吻合口袋理论的才可以进入。这就严酷控制了裙带关系的产生。
而我们呢？
第一：在这点上，我们公司，虽然目前没有大的题目产生（还好网站开发，公司如今还可以控制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业绝对是致命的），但无疑给企业的发展强大带来了很大隐形炸弹和无形停滞，这些题目迟早会爆发，而且一旦爆提议来，那就是不可收拾的。
第二：因为这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。大概他们都做得很好，但大家对这些“皇亲国戚”照旧带着一种另外的眼光在审视，这天然而然地对他们产生一种“偏斜”和“误差”，从而天然而然地对树立企业优秀的“三公”文化带来了破坏性。
第三：在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否息事宁人就很难说了；而且，在渡过创业期后，怎么合理分配胜利果实，则又会是一场“剪赓续理还乱”的难断家务；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又开始拿桌子下面的。
这就是家族化的题目。
公司能有明天吗？
问本身这个题目时，心中一种说不清的感觉。
从心里期望来说，我们当然盼望公司越来越好，越来越发达，越来越旺盛，越来越壮大，越来越NB。
然而，这只是我们的一厢情愿。
我们有这个充分条件吗？
我们有这个需要条件吗？
我们有实现这个目标的资源积累和赚钱模式吗？
我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗？
我们有实现这个目标的人才贮备和人才机制吗？
……
然而，这些我们好象都没有啊！要有，也都只是短板。
虽然，我们有一个还算不错的老板，但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和实行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。
但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。
应该说，我们也有自身的许多上风：
向导团队的事业心；下层员工的责任心；行业自己的发展前景以及目前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素，只要我们把这些上风发挥到极致，把我们的劣势变为上风，我们的明天肯定会更美好。
XX总，所有这些，大概很不入耳，大概很逆耳，大概很袭击人，但有三点是特别很是一定的：
1、我不是刻意去诽谤什么，也不是刻意去评论什么（我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第一次大概是最后一次），我只是想让*总知道和晓畅，我们必要改善和增强的地方太多了，不然，我们谈何公司的明天啊？
2、我自己确也存在许多题目，对本身的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有许多做得特别很是不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需进步的方面；
3、我对公司的关注赛过统统，我特别很是信赖*总您能把这个企业带向成功走
向将来，所以，终于，一鼓作气说了这么多。但是，假如你不能明辨是非、分清诟谇，依然是自以为是、出尔反尔，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。
说了这么多，目的只有两个：第一，告诉您我预备辞职和为什么辞职？第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有效，全在于您怎么看了。
当然，您我都不用忧虑也不必忧虑，地球离了谁都照转。
同时，附上我的辞职报告，请予以批准。
